翻訳:Evolution and Revolution as Organizations Grow(組織の成長に伴う進化と革命)
by Larry E. Greiner
From the May–June 1998 Issue
翻訳元: https://hbr.org/1998/05/evolution-and-revolution-as-organizations-grow
この記事は、HBRの1972年7~8月号に掲載されたものです。この記事をクラシックとして再掲載するにあたり、著者は冒頭のセクションから古い資料を削除しました。彼はまた、所見を更新するために論評「革命は避けられない」を書きました。
小売チェーンの主要な経営者は、組織構造がその目的を達成してから長い間、それを維持し続けています。組織構造がその力の源泉であるからです。その会社は結局倒産するでしょう。
大手銀行は、新しい市場への進出を阻んでいる中央集権化された手続きが根本的な原因である場合、現在の統制上の問題を引き起こしていると非難される 「反抗的な」 管理職を懲戒します。その後、多くの若い管理職が銀行を離れ、競争が始まり、利益が減少します。
これらの企業の問題は、現在の出来事や市場力学よりも過去の決定に根ざしています。しかし、経営者は成長を急ぐあまり、 「われわれの組織はどこにあったのか」 というような重要な開発上の問題を見落としがちです。今どこにありますか?そして、これらの問いに対する答えは、それがどこへ向かっているのかについて、何を意味するのでしょうか?その代わりに、経営陣は、より正確な市場予測が組織に新たなアイデンティティをもたらすかのように、環境と未来に目を向けています。
歴史が組織に及ぼす影響を強調するにあたって、私はヨーロッパの心理学者の遺産を引用してきました。彼らは、個人の行動は、前途に待ち受けているものではなく、主に過去の出来事や経験によって決まると主張しています。このテーマを組織開発の問題に拡張することで、企業が成長する過程で通過する傾向のある一連の成長段階を特定できます。各段階は、着実な成長と安定を伴った進化の時期から始まり、組織の実質的な混乱と変化の革命的な時期に終わります。たとえば、集中化されたプラクティスが最終的に分散化の要求につながる場合です。各革命期の解決は、企業が進化的成長の次の段階に進むかどうかを決定します。
組織開発のモデル
これまでの組織開発に関する研究は、主として経験に基づくものであり、研究者は全体的なプロセスのモデルを作成しようとはしてきませんでした。しかし、この研究を分析すると、組織の年齢と規模、進化と革命の段階、そして産業の成長率という5つの重要な側面が浮かび上がってきました。グラフ「企業の成長」は、これらの要素がどのように相互作用して組織の発展を形成するかを示しています。
企業の成長
組織の年齢
どのような開発モデルでも、最も明白で本質的な側面は、組織の存続期間(グラフ上で横軸として表される)です。歴史が示すところによれば、同じ組織的慣行が長期間にわたって維持されることはありません。これは、経営上の問題と原則は時間に根ざしているという最も基本的な点を示しています。例えば、分権化という概念は、ある時期には企業の行動を説明することができますが、別の時期には出来ない可能性があります。
経営上の問題や慣行は時間に根ざしています。
それらは組織の一生を通じて持続するものではありません。
時間の経過は、経営者の意識にも影響を及ぼします。こうした態度が硬直化し、やがて時代遅れになっていくと、従業員の行動は予測しやすくなるだけでなく、変化しにくくなります。
組織の規模
この次元は、チャートでは垂直軸として表されます。企業の問題や解決策は、従業員の数や販売量の増加に伴って大きく変化する傾向があります。調整やコミュニケーションの問題が拡大し、新たな機能が生まれ、組織階層のレベルが多様化し、仕事の相互関連性が高まります。したがって、構造を決定するのは時間だけではありません。実際、規模が大きくならない組織は、同じ管理の問題や慣行の多くを長期間にわたって維持できます。
進化の段階
組織が年を取り、成長するにつれて別の現象が現れます。それは進化の期間と呼ぶことができる長期的な成長です。ほとんどの成長している組織は2年連続で拡張はせず、1年間の均衡状態に入ります。危機を乗り越えた組織は通常、4年から8年の継続的な成長を享受し、大きな経済的後退や深刻な内部混乱はありません。同じ全体的な管理パターンの下で成長を維持するために必要なのは適度な調整だけなので、進化という用語はこれらの静かな期間を説明するのに適しているようです。
革命の段階
順調な進化は避けられないものでもなく、無期限に持続可能なものでもありません。例えば、フォーチュン誌の「500」リストは、過去50年間でかなりの入れ替わりがありました。実際、過去のデータは順調に進化をしている期間の途中に激動の期間が散在していたことを物語っています。
革命のことを激動期といってもよいのは、この時期にはマネジメントの慣行に深刻な変化が見られるからです。従来の管理手法は、組織規模が小さく歴史が浅い時に適していましたが、もはや機能せず、不満を抱いた上級管理職や幻滅した下位の管理職によって監視されています。このような危機の時期には、多くの企業が資金不足に陥ります。過去の慣行を捨てられず、組織の大きな変化に対応できない企業は、成長率が低下するか横ばいになる可能性が高いです。
それぞれの革命期におけるマネジメントの重要な課題は、次の進化的成長期を管理するための基礎となる新しい一連の組織的慣行を見出すことです。興味深いことに、これらの新しい習慣はやがて自らの衰退の種を蒔き、新たな革命期をもたらします。管理職は、ある期間では解決策となったことが後の期間では大きな問題になるという皮肉を経験します。
業界の成長率
組織が進化と革命の段階を経験する速度は、その産業の市場環境と密接に関連しています。例えば、急速に拡大する市場にある企業は、迅速に従業員を雇用しなければならないでしょう。したがって、大規模な人員の増加に対応するための組織構造の必要性が高まっています。成長の早い産業では、進化の期間は比較的短い傾向がありますが、成熟した産業や成長の遅い産業では、進化の期間はずっと長いです。
利益が出やすいときは、進化は長引き、革命は遅れます。例えば、繁栄している業界で重大な過ちを犯した企業は、損益計算書を見ても立派に見えます。危機によって経営慣行が変わる前に時間を稼ぐことができます。利益率の高い初期の航空宇宙産業がその一例です。しかし、革新的な時代がまだ続いています。航空宇宙産業では、利益機会が枯渇し始めたときにそうでした。対照的に、市場環境が悪い場合には、革命ははるかに厳しく、解決が困難であるように思われます。
成長の段階
以上のような枠組みを念頭に置いて、ここでは進化と革命の5つの具体的な段階を深く検討してみます。グラフ「成長の5段階」に示されているように、それぞれの進化の期間は、成長を達成するために用いられる支配的なマネジメントスタイルによって特徴づけられます。それぞれの革命期は、成長を続けるために解決しなければならない支配的な経営問題によって特徴づけられます。図に示されているパターンは、長期にわたって緩やかな成長を続けている産業の企業に典型的なものです。成長の早い業界の企業は5つの段階すべてをより早く経験する傾向がありますが、成長の遅い業界の企業は、長い年月の間に2つか3つの段階しか経験しません。
成長の5段階
各段階は、前の段階の結果であり、次の段階の原因であることに注意してください。例えば、第3段階の進化的マネジメントスタイルは権限移譲であり、それは前の第2段階革命でより大きな自律性を求める要求から成長し、それに対する解決策となります。しかし、第3段階で用いられた権限移譲のスタイルは、最終的には権限移譲される者の増加によって生み出された多様性に対するコントロールを取り戻そうとする革命的な危機を引き起こします。
各段階において、管理職が出来ることに限界があります。例えば、第2段階で自律性の危機を経験した企業は、トップダウン型マネジメントに戻ることはできません。前進するためには、新しいスタイルである権限移譲を推進する必要があります。
第1段階:創造
組織の誕生段階では、製品と市場の両方を創造することに重点が置かれています。創造期の特徴としては、以下のようなものがあります。
企業の創業者は、通常、技術的または起業家精神を重視しており、一般的に管理業務を軽視しており、肉体的・精神的エネルギーは、新製品開発と営業活動に全て注がれます。
従業員間のコミュニケーションは頻繁に行われ、インフォーマルなものです。
長時間労働は、適度な給料と株式報酬で報われます。
マーケットからのフィードバックが意志決定とモチベーションに強い影響を与えます。経営陣は顧客の反応に応じて行動します。
上記のような個性的で創造的な活動は、企業が軌道に乗るためには必要不可欠なものです。しかし、会社が大きくなるにつれて、これらの活動そのものが問題になってきます。売上規模が大きくなればなるほど、生産性向上に関する知識が必要になってきます。従業員の増加はインフォーマルなコミュニケーションだけでは管理できませんし、新入社員は製品や組織への献身的な取り組みだけではモチベーションが上がりません。追加の資金調達を行わなければならず、財務管理のために会計処理が煩雑になります。創業者は、望まぬ管理責任を背負っていることに気づきます。彼らは「古き良き時代」に憧れ、過去と同じように行動しようとします。悩めるリーダーたちの間では、対立が生まれ、さらに激化していきます。
企業が軌道に乗るためには、クリエイティブな活動が欠かせません。しかし、会社が大きくなるにつれて、その活動そのものが問題になってきます。
この時、最初の革命の発端となるリーダーシップの危機が発生します。誰が会社を混乱から導き、直面している経営上の問題を解決するのか。新しいビジネス手法を導入するために必要な知識とスキルを持った強い管理職が必要です。しかし、その管理職を見つけるのは言うは易く行うは難しです。創業者は気質的にこの仕事には向いていないにもかかわらず、人に託すことに抵抗を感じることがよくあります。創業者に受け入れられ、組織を引っ張っていくことができる強力な管理職を見つけて、定着させる必要があります。
第2段階:コントロール
有能な管理職を採用することで第1段階を乗り切った企業は、通常、有能で指示的なリーダーシップの下で持続的な成長期に乗り出します。この進化の期間の特徴は次のとおりです。
開発とマーケティングを分離するために、機能的な組織構造を導入して職務の専門化を進めていきます。
在庫管理や仕入などのために会計システムを導入していきます。
インセンティブ、予算、業務標準化を導入・推進していきます。
コミュニケーションは、肩書きや役職の階層が増えるにつれて、よりフォーマルで形式的なものになります。
新任の上級管理職者は指示を出す事に重点を置きます。下位の管理職は自律的な意思決定を行う管理者というよりは、専門家として扱われます。
新しい指揮命令方法は、従業員のエネルギーをより効率的に成長へと導くものですが、最終的には、より多様で複雑な組織の管理には不適切なものになってしまいます。下位の従業員は、面倒で中央集権的なヒエラルキーに縛られていることに気づきます。上位職者よりも下位の従業員の方が市場や技術に関する知見を豊富に持っており、その結果、手順に従うことと主体的に行動することの狭間で迷いを感じるようになっていきます。
このように、第2の革命は自律性の危機から出現します。この危機を解決できた多くの企業は、ここで権限移譲を推進しています。しかし、これまでトップダウンで成功してきた上級管理職が下位管理職に権限委譲することは困難です。更に下位管理職は自分の意志で決定することに慣れていません。その結果、多くの企業はこの革命時期に中央集権的な方法に固執し、下位の従業員は嫌気がさして組織を去っていきます。
第3段階:権限移譲
次の段階は、分散型の組織構造の構築に成功することで到達します。次の特徴があります。
開発や営業の責任者にはより大きな責任が与えられていきます。
従業員のモチベーションを上げるためにボーナスを支給しています。
本社のトップレベルの幹部は、現場からの定期的な報告をもとにイレギュラー事項の管理のみ行っています。
経営層はM&Aに集中することが多いです。
トップからのコミュニケーションは頻繁ではなく、オンラインまたは現場への簡単な訪問で済ませます。
権限移譲の段階では、下位レベルの管理職のモチベーションを高めることによって成長することができます。より大きな権限とインセンティブを持つ分権化された組織の管理職は、より大きな市場に参入し、顧客により早く対応し、新製品を開発することができます。
しかし、経営トップは多様化した現場をコントロールできなくなりつつあると次第に感じるようになり、深刻な問題に直面します。自主性のある現場の管理職は、計画、費用、技術、人員を組織の他のメンバーと調整することなく、自身の思う通りに行うことを好みます。自由は偏狭な態度を生みます。
権限移譲の段階は新たな成長期をもたらしますが、自由は最終的には偏狭な態度を醸成します。
間もなく、その組織はコントロールの危機に陥ります。経営トップが会社全体の支配権を奪還しようとする第3の革命が起きます。一部の上位管理職は、中央集権への後戻りを試みますが、これは通常、業務範囲が広範であるが為に失敗します。先に進む企業は、特別な調整テクニックを用いて新しい解決策を見つけます。
第4段階:調整
調整段階の発展期は、より大きな調整を行うためのフォーマルな仕組みと、これらの新しい仕組みの推進と管理に責任を負うトップレベルの経営者によって特徴づけられます。例:
分散した部門は製品ごとに統合されます。
形式的な計画手順が確立され、集中的にレビューされます
多数のスタッフを採用し、本社に配置することで、ラインマネージャーのための全社的な管理・見直しプログラムを開始しています。
設備投資は、組織横断で慎重に検討され、配分されています。
各製品グループは、投下資本利益率が資金配分の重要な基準となる投資センターとして扱われます。
データ処理などの一部の技術機能は本社に集中していますが、日常的な業務の決定は分散しています。
ストックオプション制度や利益配分制度を活用し、従業員の組織への帰属意識を高めています。
これらの新しい調整システムは、限られた資源をより効率的に配分し、成長を実現するために有効です。これらのシステムは、現場管理者に、現場のニーズを超えた視点を促します。彼らは依然として意思決定の責任を負っているが、本社の見張り役に対しては、これまで以上に自らの行動を正当化することを学ぶ。
しかし、ラインマネージャーとスタッフの間、本部と現場の間には次第に信頼感の欠如が生じてきます。導入された多くの仕組みやプログラムは、その有用性を超えたものになり始めます。形式主義の危機が本格化します。例えば、ラインマネージャーは、現場の状況を知らない者からの指示に抵抗感を持つようになります。また、スタッフは、非協力的で情報を知らないラインマネージャーに不満を抱きます。どちらも、進化してきた官僚制を批判しています。手続きは問題解決より優先され、イノベーションは衰退します。要するに、組織は形式的なプログラムおよび厳格なシステムによって管理されるには余りにも大きく、複雑になっているということです。第4の革命が進行中です。
第5段階:協働
最後の観測可能な段階では、形式主義の危機を克服するための強力な個人間協力が強調されます。第4段階が正式なシステムと手続きによって管理されていたのに対し、第5段階では、チームを通じた管理行動の自発性と個人間の違いの巧みな対立が強調されています。社会的統制と自己規律が正式な統制に取って代わります。この移行は、調整システムを構築した専門家にとっても、形式的な方法に頼っていたラインマネージャーにとっても、特に困難です。
第5段階では、より柔軟で行動的な管理アプローチが構築されます。その特徴は次のとおりです。
チームのアクションを通じて問題を迅速に解決することに重点を置いています。
チームを機能横断的に組み合わせて、特定のタスクを処理しています。
本社の専門家の数を減らし、再配置して直接現場と対話を行う学際的チームに統合する。
マトリクスタイプの組織は、適切な問題に対して適切なチームを編成するために頻繁に使用されます。
形式的な制御システムを簡素化し、単一の多目的システムにまとめています。
主要な問題に焦点を当てるために、主要な経営者の会議が頻繁に開催される。
より良いチームワークと軋轢を解決するための行動スキルを管理者に訓練するために教育プログラムが展開される。
リアルタイム情報システムが日々の意思決定プロセスに組み込まれている。
経済的報酬は個人の業績よりもチームの業績に連動している。
新しい試みを行うことが、組織全体で奨励されています。
この進化の段階に対応した革命とは何でしょうか。米国の大企業の多くは現在、第5段階にあり、その答えは非常に重要です。結果についての明確な証拠はほとんどありませんが、「?」の危機から生じる革命は、チームワークの強さと革新的な解決策への強い圧力から精神的にも肉体的にも疲れきった従業員の精神的飽和を中心としていると思います。
革命は避けられない
この記事の初稿は、スイスでスキー休暇中に足を悪くして転んだときに書きました。当時のビジネス界には、さまざまな流行の手法が飛び交っていました。山の大きさと高さのせいか、組織にはもっと深くて強力な力が働いていると感じました。
このモデルについては、4つの基本的な点がまだ有効であると思われます。第1に、成長企業のライフサイクルにおける発展の主要な段階を観察しており、それぞれ3年から15年です。研究者たちは、これらの段階の正確な長さと性質について議論していますが、各段階には独自の構造、システム、リーダーシップが含まれていることには誰もが同意しています。業界の成長率が、各段階の長さを決定しているようです。
第2に、経営トップの力強さにかかわらず、発展段階間の移行が自然に、あるいは円滑に行われていません。すべての組織は、革命的な困難と激変を経験しているように見え、これらの組織の多くは、それ以上成長するのではなく、衰退し、停滞し、失敗し、あるいは買収されます。ルー・ガースナー以前のIBM、ジャック・ウェルチ以前のゼネラル・エレクトリックはともに、高度なマネジメントシステムが硬直した官僚主義へと発展した第4段階の調整の末にひどく苦しみました。
第3に、このモデルの根底にあるパラドックスは、経営者の精神をしばしば悩ませ混乱させますが、依然として真実です。経営者はある段階で自ら導入した組織的な解決策が最終的には革命の種をまくことを理解するのが難しいです。
第4に、変革に対する最大の抵抗がトップに現れています。変革とは、各経営幹部の下にある部門が排除されたり、変革されたりすることを意味することが多いからです。それが、社外から新しい最高経営責任者が採用されることが多い理由であり、上級管理職が頻繁に会社を去る理由でもあります。経営者が辞めるのは、彼らが 「悪い」 経営者だからではなく、会社が進むべき方向に合わないからです。
最初に記事を出して以来、私が観察してきた違いについて言えば、今日の組織の寿命には明らかにもっと多くの 「死」 があります。成長のすべての段階を乗り切る組織はほとんどありません。もし失敗しなかったとしても、多くの人が創造性と起業家精神の初期段階でやっているように、後の段階の企業に買収されることが多いです。
段階は、私が表現したほど明確に区別されていません。新しいアプローチが導入されるにつれて、1つの段階の痕跡が残ります。このような重複が最も顕著なのは、第1段階の起業家が、第2段階の指揮の中に専門的な経営管理を加えた場合です。
それぞれの進化段階には小さな段階もあります。例えば、権限移譲段階は、記事が示すように組織全体を複数の製品ユニットに完全に分散化することから始まるわけではありません。通常、1つの製品グループが編成され、時間の経過とともに他の製品グループが追加されます。また、権限移譲 (私はこの段階を 「分権化」 と呼んでいます) が進むにつれて、本社の上級管理職は私が表現したように干渉しなくなります。長期的に複数の製品または地域別組織を追加するには、戦略のレビュー、結果の評価、および組織の価値の伝達に上級管理職が高度なレベルで関与する必要がありますが、その下にある組織の詳細な管理は必要ありません。
協調の第5段階で述べたことのいくつかを訂正します。この段階についての私の最初の説明は、組織全体がチームのマトリックスになっていることを示唆しています。現在では、マトリクスは主に上級管理職に限定されていると考えられています。上級管理職は、リージョン、製品ライン、および機能分野の責任者がチームとして協力し、グローバル市場全体で意思決定が調整され、実行されるようにします。この段階における最も重要な変化は、それまで官僚的であった第4段階の統制指向のスタッフとシステムが、統制よりもむしろ意思決定を支援する少数のコンサルティング・スタッフの専門家に取って代わられたときに起こります。
「心理的飽和」が第5段階を終わらせる危機であるという私の推測は間違っているように思えます。むしろ、新製品のような、さらなる成長を促すための社内的な解決策がないことに気付いたことだと思います。むしろ、企業は外部にパートナーを探したり、より大きな会社に自社を売り込む機会を求め始めています。
第6段階では、持株会社やアライアンスやクロスオーナーシップで構成されるネットワーク組織の構築など、組織外のソリューションの設計に依存した成長が期待されます。GEも似たようなモデルを開発しているかもしれません。中核となる(GEキャピタル)企業や銀行の周りに企業の周辺部を作り、資本を集め、高いリターンを得て、他の部門の成長を支えています。
情報技術の進歩がモデルの基本的な側面に大きな違いをもたらしたとは思っていません。情報技術は、各段階に応じて異なる形で進化するツールとして有用であると考えられます。例えば第2段階の機能別組織構造では、収益センターとコストセンターを反映するデータが必要ですが、第3段階3の分散化では、収益センターのパフォーマンスを測定するデータが必要です。
私がこの記事を書いたのは主に工業・消費財企業についてであって、知識集約型組織やサービス業についての記事ではありませんでした。最近、多くのコンサルティング会社、法律事務所、投資会社を調査した結果、これらの企業も成長に伴って進化と革命を経験することがわかりました。
最初の創業段階では、プロフェッショナルサービス企業がさまざまなマーケットパスを追求し、テストします。この段階は、パートナーが1つのパートナーの将来のビジョンに集中するために一緒にいるかどうかについて議論することで終了します。第2段階では、ある主要なサービスに焦点を当て、最終的には、現在の業務に焦点を当てるのか、別のオフィスを開設するのか、サービスを追加するのかについてパートナー間で議論が行われることになる。地理的またはサービス拡大の第三段階は、会社所有権をめぐる争いで終わるのが普通である。当初のパートナーは、拡大を主導し、新たな顧客を獲得した若いパートナーと、どれだけの株式を共有しようとしているかである。第4段階は、企業の名前、評判、標準的な運営方法を制度化することであり、最終的には文化的整合性の危機に至り、その危機に直面した企業はイノベーションと柔軟性を回復しなければならない。
最後に、強く警告しておきたいのは、この記事で描かれている「evとrev」モデルは、成長に関する経営者が直面している広範な課題の概要を簡単に説明しているにすぎないということです。それは型にはまった解決策でも万能薬でもない。成長率、革命の効果的な解決、そして各段階における企業のパフォーマンスは、優れた経営の基本、すなわち優れたリーダーシップ、勝利戦略、従業員のモチベーションの高まり、顧客への深い関心に依存している。
私の勘では、第5段階の変革は、従業員が定期的に休息し、反省し、活性化することができる新しい仕組みやプログラムによって解決されるだろう。日常業務を遂行するための通常組織と、新しい視点と個人的な豊かさを刺激するためのリフレクティブ組織の2つの組織構造を持つ企業もあるかもしれない。従業員は、エネルギーが消散して燃料が補給されると、2つの構造物の間を行き来することができる。
欧州のある企業では、まさにそのような仕組みを導入しています。組織の基本となる5つのタスク活動を継続的に評価することを目的として、通常の組織の外に5つのリフレクティブグループを設置しました。これらのグループは、社長に直接報告しますが、その結果は組織全体に公開されています。各グループには、社内の全階層・全機能が参加しており、半年ごとにローテーションを行っています。
具体的な例としては、従業員への長期休暇の提供、管理職のホットスポットへの出入り、週4日間の勤務体制の確立、雇用保障の確保、勤務時間中のリラクゼーションのための物理的設備の設置、仕事の相互交換性の向上、組み立てラインでのチームの増設 (1つのチームが常に再教育のためにオフになるようにする) 、長期休暇や柔軟な勤務時間への切り替えなどが挙げられます。
中国では、幹部が定期的に低レベルの仕事に時間を割くよう求めていますが、これも非イデオロギー的な評価に値します。米国の経営陣はあまりにも長い間、キャリアの進歩は肩書き、給与、権力の上昇だと考えてきた。マーケティング担当の副社長の中には、フィールドセールスの一時的な任務を待ち望んでいたり、その恩恵を受けている人もいるのではないだろうか。
歴史の意味
では、実践的なマネジャーにとって重要な意味を要約しましょう。この議論の主な特徴は表「成長の5段階における組織的実践」に示されており、それぞれの成長段階を特徴づける具体的な管理行動が示されています。これらの行動はまた、それぞれの前の革命期を終わらせた解決策でもあります。
成長の5段階における組織的実践
ある意味では、多くの読者が私のモデルを、企業の成長を描写する上で自明で自然なものとして見て、反応してくれることを願っています。私にとって、この種の反応はモデルの妥当性を検証するのに役立ちます。
しかし、もっと思慮深いレベルでは、これらの反応のいくつかは、先見性よりも後知恵から来ていると思います。経験を積んだ管理者であれば、発生過程を経験したことがあると思いますが、進化や革命の段階にあるとき、どのように反応するでしょうか。彼らは当時の自分自身の発達理解の限界を思い出すことができるでしょう。おそらく、彼らは望ましい変化に抵抗したり、建設的な解決策を提案することができないまま、感情的に革命に巻き込まれたのかもしれません。そこで、成長企業の経営者が心に留めておくべき明確なガイドラインをいくつか紹介しましょう。
どの段階にいるかを知ること。
すべての組織とその構成要素は、成長の異なる段階にあります。トップマネジメントの仕事は、段階を認識することです。そうでなければ、変革の時期が来たことを認識できないかもしれないですし、間違った解決策を押し付けてしまうかもしれません。
トップの指導者たちは、潮流に逆らうのではなく、潮流とともに動く準備をしておくべきです。しかし、焦りから段階をスキップしたくなるので、注意が必要です。各段階は、組織内で特定の強みと学習経験を生み出し、それが次の段階の成功に不可欠になります。例えば、神童はティーンエイジャーのように本を読むことはできるかもしれませんが、一連の経験を通して大人になるまでそのように行動することはできません。
また、経営者が革命を回避するために行動できるかどうかも疑問です。むしろ、このような緊張の時期は、変革と新しいプラクティスの導入のための基盤となるプレッシャー、アイデア、意識を提供してくれます。
限られた範囲の解決策であるということを認識する。
それぞれの革命的な段階では、その段階が特定の解決策によってのみ終結することが明らかになっています。さらに、これらの解決策は先の革命の問題に適用されたものとは異なります。あまりにも頻繁に、これまで試みられてきた解決策を選択したくなりますが、実際にはそれが新しい成長段階の発展を不可能にしています。
革命の段階が激動する前に、経営陣は現在の構造を解体する準備をしなければなりません。トップレベルの経営者は、自分の経営スタイルがもはや適切ではないことに気づき、リーダーの地位から自らを追い出さなければならないかもしれません。第3段階に直面している第2段階管理職は、第2段階の別の組織で、または社外または新しい子会社のいずれかで、自分の能力により適したポジションを見つけるのが賢明です。
最後に、進化は自動的なものではありません。生存競争です。そのためには、現在の危機を解決するだけでなく、次の成長段階に適合した計画的な仕組みを意識的に導入する必要があります。そのためには、経営陣の相当な自己認識と、変化が必要であることを他の経営者に納得させるための対人能力が必要です。
解決策が新しい問題を生み出すことを理解する。
管理職はしばしば、組織的な解決策が将来の問題を生み出すことを認識していません。例えば、権限移譲の決定が最終的にコントロールの問題を引き起こす場合などです。過去の行動が、将来の企業に何が起こるかを決めるのです。
この効果を認識することは、経営者が現在の成長に責任を負わせるのではなく、会社の問題を歴史的に理解して評価するのに役立つはずです。さらに望ましい事としては、変革が手に負えなくなる前に、問題を予測し、それによって解決策と対処戦略を準備する立場に管理者を置くことです。
この先の問題を認識している経営陣は、組織を拡大しないことを決定する可能性が高いです。例えば経営者は、このような生き方は自分に合った性格ではなく、組織の限られた規模に固有のものであることを知っているので、小さな会社の非公式な慣習を維持することを好むかもしれません。成長することを選択すれば、彼らは実際に自分自身を成長させることができます、仕事と彼らが楽しむ生活様式から。
非常に大規模な組織はどうでしょう?彼らは継続的な進化のための新しい解決策を見つけることができますか?それとも、大きすぎて政府が解散させるべく動く段階になっているのだろうか。
明らかに、組織における開発プロセスについて学ぶべきことはまだたくさんあります。ここで概説されている位相は、5つの数にすぎず、まだ概算にすぎません。研究者たちはさまざまな産業やさまざまな文化における構造、制御、報酬、経営スタイルの発達上の問題を研究し始めたばかりです。
しかし、管理職に成長段階の観点から考えて行動するよう教育する前に、決定的な証拠を待つべきではありません。私たちの経営理論と実践から、時間の重要な側面があまりにも長い間欠けていました。興味深いパラドックスは、歴史についてもっと学ぶことで、将来はもっとうまくやれるかもしれないということです。
この記事はHarvard Business Reviewの1998年5-6月号に掲載されたものです。
ラリー・E・グレイナーは、ロサンゼルスにある南カリフォルニア大学マーシャル・スクール・オブ・ビジネスの経営と組織の教授です。